GEBURT – EINE FACHABTEILUNG ENTSTEHT
Auch wenn es für jedes einzelne Krankenhaus ein seltenes Ereignis ist, muss man sich bewusst sein, dass jährlich mehrere medizinische Fachabteilungen in Deutschland neu eröffnet werden. Die wichtigste Aufgabe des Krankenhausmanagements ist es hier zunächst, die neue Klinik mit den erforderlichen Ressourcen auszustatten. In diesem Zusammenhang kommt der Auswahl des Chefarztes eine zentrale Bedeutung zu. Ist ein geeigneter Kandidat gefunden, dann wird in Abstimmung mit diesem das gesamte Team (Oberärzte, Assistenzärzte, Pflegekräfte) besetzt und im Idealfall gemeinsam qualifiziert. Die weitere Ressourcenplanung umfasst u. a. Festlegungen zu den Räumlichkeiten, den Betten, zur Medizintechnik und den OP- bzw. Funktionsbereichskapazitäten, die der neuen Klinik zur Verfügung stehen sollen. Nicht selten werden dem Chefarzt hinsichtlich der Ressourcenausstattung Versprechungen gemacht, die realistisch betrachtet gar nicht eingehalten werden können. Hieraus ergibt sich bereits zu Beginn der Fachabteilungsentwicklung Konfliktpotenzial, welches die Performance der Klinik unnötig schädigen kann.
Ist die Ressourcenfrage geklärt, muss die Fachabteilung aus meiner Sicht möglichst schnell im Einzugsgebiet platziert werden. Hierzu sind Maßnahmen zur Einweisergewinnung mit patientenorientierten Marketingaktivitäten zu kombinieren. Viele Krankenhäuser gehen aber oft zu zögerlich vor. Nach dem Motto „Wir beginnen erst einmal und schauen wie es läuft.“, werden Wachstumspotenziale verschenkt, die sich allein aus der Neugier der Einweiser und Patienten hinsichtlich der Leistungsfähigkeit der neuen Klinik ergeben.
WACHSTUM – DIE FACHABTEILUNG PROSPERIERT
Auf dem ersten Blick könnte man meinen, dass wachsende Fachabteilungen überhaupt keine Probleme haben. Bei genauerer Analyse ist allerdings häufig zu beobachten, dass gerade in gut laufenden Kliniken die Mitarbeiter unzufrieden sind. Dies vor allem deshalb, weil die interne Fachabteilungsentwicklung (Prozesse, Personal, Ressourcen) nicht mit der zunehmenden Arbeitsdichte Schritt hält. Ein Managementfehler ist es in dieser Situation, die Klinik einfach mit mehr Personal/ Ressourcen auszustatten, um dadurch die Stimmung in der Belegschaft zu heben. Erreicht wird lediglich, dass die Kosten der Abteilung stark ansteigen und sich damit das realisierte Fallzahlenwachstum nicht in einem positiven betriebswirtschaftlichen Ergebnis niederschlagen kann. Wir empfehlen stattdessen, die Fachabteilung durch ein intensives Programm zur Prozessoptimierung zu unterstützen. Indem durch optimierte Ambulanz-, Stations- und OP- bzw. Funktionsbereichsprozesse Kapazitätsreserven gehoben werden, gelingt es der Klinik bis zu einem gewissen Grad, mit derselben Ressourcenausstattung weiter zu wachsen. Kommt die Klinik dann trotzdem an ihre Wachstumsgrenze, dann ermöglichen es die während der Prozessoptimierung gewonnen Informationen sehr genau, (nur) die für das weitere Wachstum notwendigen Ressourcen und deren genauen Einsatzort zu bestimmen.
ÜBERGANG – WECHSEL AUF DER CHEFARZTPOSITION
Dieser kritische Lebensabschnitt beginnt nicht erst mit der Übergabe der Abteilung von einem zum anderen Chefarzt. In der Regel wird es bereits etwa zwei Jahre vor Ausscheiden des alten Stelleninhabers problematisch, da dieser dann oft aufhört, der Klinik Entwicklungsimpulse zu geben. Noch schlimmer – das gesamte Team in der Abteilung entscheidet über das Tagesgeschäft hinaus nichts mehr. Man wartet auf den Neuen! Eine ausgezeichnete Gelegenheit für Wettbewerber, der Fachabteilung Patienten und Einweiser abzuwerben…
Ist die Verantwortung übergeben, benötigt der neue Chefarzt einige Monate, um sich einzuarbeiten und ggf. das Misstrauen auf Seiten der Einweiser und Patienten abzubauen. Erst danach ist er in der Lage, der Abteilung echte Entwicklungsimpulse zu geben. In vielen Krankenhäusern wird der soeben beschriebene Prozess als „normal“ und „nicht zu ändern“ hingenommen – und damit akzeptiert, dass die Klinik 2-3 Jahre leistungsgemindert agiert. Da sich dies eigentlich kein Krankenhaus mehr erlauben kann, empfehlen wir, der Fachabteilung während der gesamten Übergangsphase einen Sparringspartner – entweder aus dem eigenen Management oder von extern – zur Seite zu stellen. Dessen Aufgabe ist es zu Beginn, die für die Optimierung der Klinik erforderlichen Maßnahmen gemeinsam mit dem alten Chefarzt und seinem Team zu identifizieren und anschließend zu realisieren. Hierdurch wird ein Bruch in der Fachabteilungsentwicklung vermieden. In der zweiten Phase begleitet der Sparringspartner aktiv den Übergang zwischen den beiden Chefärzten – u. a. indem er dafür sorgt, dass das Erfahrungswissen des alten Chefs auf dessen Nachfolger übergeht und die Einweiser durch die aktive Platzierung des neuen Chefarztes an die Klinik bindet. Schließlich unterstützt er den Neuen in der ersten Zeit nach der Übernahme aktiv beim Management der Fachabteilung, so dass diese schnell Fahrt aufnehmen kann.
KRISE – DIE FACHABTEILUNG STAGNIERT
Im Leben jeder Fachabteilungen gibt es immer wieder Situationen, in denen die Entwicklung – vereinfacht gemessen in Fallzahlen – stagniert. Die Gründe hierfür können vielfältig sein: Neben der soeben beschriebenen Übergangssituation, können Aktivitäten der Wettbewerber, Fehler innerhalb des Krankenhauses oder ganz banal eine negative Entwicklung des gesamten Fachgebiets dafür sorgen, dass eine Klinik in Schwierigkeiten gerät. In dieser Situation genügt es von Seiten des Managements nicht, der Fachabteilung einfach höhere Erlös- oder niedrigere Kostenziele zu setzen und mit deren Umsetzung die Klinik allein zu lassen. Stattdessen müssen die Ursachen für die Krise genau identifiziert und anschließend behoben werden. Um die Führungskräfte und Mitarbeiter für die damit verbundenen Anstrengungen zu motivieren, ist es zielführend, gemeinsam mit dem Team eine Wachstumsperspektive für die Klinik zu entwickeln und diese konsequent über die Umsetzung verschiedener Maßnahmen zu realisieren. Die Mitarbeiter müssen früh erkennen können, dass es einen positiven Ausweg aus der Krise gibt.
FUSION – ZWEI FACHABTEILUNGEN WERDEN ZUSAMMENGELEGT
Werden zwei Fachabteilungen, z. B. im Rahmen einer Krankenhausfusion, zusammengeführt, dann kommt es immer zu Konflikten. Der Hauptgrund ist ein natürlicher: Beide Teams versuchen ihre Interessen durchzusetzen. Auch für diesen Prozess hat sich die Benennung eines Sparringspartners aus dem Managementteam bewährt, der die Fusion möglichst neutral und im Sinne der Gesamtstrategie intensiv begleitet.
TOD – DIE FACHABTEILUNG WIRD GESCHLOSSEN
Muss eine Klinik geschlossen werden, dann ist diese professionell abzuwickeln. Entscheidend dabei ist es, Imageschäden für das Krankenhaus bzw. die anderen Fachabteilungen zu vermeiden. Der Krankenhausführung kommt daher die Aufgabe zu, die externe und interne Öffentlichkeit bedarfsgerecht zu informieren, den Abwicklungsprozess intensiv zu planen und dessen Umsetzung zu überwachen sowie die freigesetzten Ressourcen sinnvoll auf die verbliebenen Abteilungen zu verteilen.
Die Beschreibung der Lebensphasen einer Fachabteilung zeigt, dass jeder Abschnitt unterschiedliche Herausforderungen an die Krankenhausführung stellt, dass aber alle Phasen intensiv gemanagt werden müssen. Hat ein Krankenhaus zu viele Fachabteilungen, die in ihrer Entwicklung stagnieren, dann bedroht das in letzter Konsequenz den Bestand der ganzen Einrichtung. Demgegenüber zeichnen sich besonders erfolgreiche Kliniken durch einen hohen Anteil von Fachabteilungen mit überdurchschnittlicher Performance aus. Die Pflege des Fachabteilungsportfolios insbesondere in den oben genannten Phasen ist damit eine der zentralen Aufgaben des Krankenhausmanagements, die häufig noch strukturierter wahrgenommen werden muss.
