Hat ein Krankenhaus zu viele Fachabteilungen, die in ihrer Entwicklung stagnieren, dann bedroht das in letzter Konsequenz den Bestand der Einrichtung. Demgegenüber zeichnen sich besonders erfolgreiche Kliniken durch einen hohen Anteil von Fachabteilungen mit überdurchschnittlicher Performance aus. Die Pflege des Fachabteilungsportfolios ist daher die wichtigste Aufgabe der Krankenhausführung.
Wo muss man aber ansetzen, um Fachabteilungen die notwendigen Entwicklungsimpulse zu geben? Und wie geht man dabei am besten vor? Seit etwas mehr als fünf Jahren werden wir immer wieder damit beauftragt, Fachabteilungen in den unterschiedlichsten Situationen zu begleiten (siehe den Beitrag „Aus dem Leben einer Fachabteilung…“). Die dabei gewonnenen Erfahrungen haben wir im MOVE-Ansatz verdichtet, den ich in diesem Blog vorstellen möchte.
Zunächst ist es wichtig zu erkennen, dass nachhaltige Abteilungsentwicklung nicht funktioniert, indem man nur einzelne strategische Hebel betätigt. Dementsprechend sind Zielformulierungen, die z. B. von einer Fachabteilung ausschließlich ein Fallzahlwachstum fordern, zwar häufig zu beobachten, fast genauso häufig scheitern aber viele Fachabteilungen an der Erreichung solcher eindimensionalen Vorgaben. Nachhaltige Fachabteilungsentwicklung ist eben ein komplexes Problem, welches durch einen mehrdimensionalen Ansatz – bei dem verschiedene strategische Hebel gleichzeitig betätigt werden – gelöst werden muss. Wir haben in diesem Zusammenhang die Dimensionen Medizin, Organisation, Verantwortung und Ergebnisse als wesentliche Steuerungsgrößen identifiziert.
In der Dimension „Medizin“ wird vor allem das Leistungsspektrum der Fachabteilung optimiert. Dabei werden u. a. folgende Fragen strategisch und operativ beantwortet:
- In welchen Leistungen sind wir exzellent?
- Welche Spezialisierungen sollten wir anstreben (z. B. Zentrenbildung)?
- Welche Leistungen sollten wir nicht mehr anbieten?
- Wie können wir unsere Beratungs- und Serviceleistungen optimieren?
- Wie müssen wir das Team der Abteilung zusammenstellen/ ändern, um die Schwerpunktbildung zu unterstützen?
- Wie können wir unser Einweisermanagement verbessern?
Aus unserer Erfahrung profitieren Fachabteilungen vor allem aus einem Mix von eindeutig definierten und nach außen sichtbaren Leistungsschwerpunkten, die gepaart mit innovativen medizinischen Beratungsleistungen – z. B. in einem Patienteninformationszentrum – angeboten werden.
Die Dimension „Organisation“ befasst sich mit der Optimierung der klinischen Prozesse in den Ambulanzen, Stationen und Funktionsbereichen der Abteilung. Hierzu setzen wir z. B. unsere bewährten Ambulanz- und Stationskonzepte mit dem Ziel ein, durch die berufsgruppenübergreifende Organisationsoptimierung Ressourcen zu generieren, die entweder für Wachstum genutzt oder zur Kostensenkung abgebaut werden können.
In vielen medizinischen Fachabteilungen liegt die Ergebnisverantwortung allein beim Chefarzt. Dieses Problem greift die Dimension „Verantwortung“ auf. Ziel ist es hier, zunächst klare Verantwortungsbereiche insbesondere für die Oberärzte zu definieren und diesen im Verbund mit den Stationsleitungen auch für ihren Bereich die Ergebnisverantwortung zu übertragen. Das beinhaltet nicht nur die Vereinbarung mehrdimensionaler Ziele mit den Führungskräften, sondern vor allem auch die transparente Bereitstellung von Informationen zur Zielerreichung.
Schließlich wird über die Dimension „Ergebnisse“ die betriebswirtschaftliche Performance der Fachabteilung verbessert. Folgende strategischen Hebel werden hierzu u. a. betätigt:
- Maßnahmen zur Vermeidung von Erlösausfällen (z. B. Patientendokumentation, Kodierqualität, MDK-Controlling)
- Maßnahmen zur Generierung von Erlöswachstum (z. B. Marketingprogramme)
- Personalkostensenkung
- Sachkostensenkung
- Maßnahmen zur Qualitätssicherung und -verbesserung
Auch in dieser Dimension liegt das Erfolgsgeheimnis in der gleichzeitigen Umsetzung verschiedener Maßnahmen zur Erlös- und Kostenoptimierung. Nachhaltig wird der Ansatz vor allem aber dadurch, dass die Erfolgsgrößen Qualität und Wirtschaftlichkeit gleichsam positiv beeinflusst werden. Dies führt zu überdurchschnittlichen Ergebnissen: so konnten wir z. B. den Case Mix einer Klinik um 16% erhöhen, die Verweildauer einer anderen Abteilung um 1,86 Tage senken und das betriebswirtschaftliche Ergebnis einer Klinik um 1,6 Mio. Euro verbessern.
