Es gibt viele Anlässe, an deren Ende eine Maßnahmenliste entsteht. Das im Blog „Wer Visionen hat…“ genannte strategische Rahmenwerk, das i.d.R. im Verlauf einer Strategieklausur erarbeitet wird, sieht als Ergebnis auch eine Projekt- oder Maßnahmenliste vor. Idealtypisch sind darin nicht nur die Projekte und Maßnahmen an sich benannt, sondern auch Verantwortlichkeiten sowie Termine festgelegt.
In vielen Krankenhäusern existieren sehr detaillierte Dokumente zum Thema Projektmanagement: Projektauftrag, Meilensteinplanung, Projektzwischen- und -abschlussbericht, Projektcontrolling.
Wer hat aber den Überblick über die laufenden Projekte? Gibt es eine Struktur, in der sie regelmäßig und verbindlich nachgehalten werden?
Wichtig ist es, die Projekte in die bestehende Führungsstruktur des Krankenhauses einzubinden und sie nicht davon losgelöst an einer zentralen Stelle wie bspw. dem Qualitätsmanagement zu verorten. Selbst wenn das Qualitätsmanagement als Stabsstelle der Geschäftsführung vermeintlich hoch in der Führungsstruktur angesiedelt ist, so hat sie i.d.R. keine Weisungskompetenz gegenüber den Projektleitungen.
Daher empfiehlt es sich, in den Projekt- und Maßnahmenlisten neben der Projektleitung auch ein verantwortliches Mitglied der Krankenhausleitung zu benennen. Die Projektleitung sollte ein ihm unterstellter Mitarbeiter innehaben. Auch wenn das benannte Mitglied der Krankenhausleitung selbst nicht in dem Projekt mitarbeitet oder auch nicht unmittelbar thematisch davon betroffen ist, so muss es seine Aufgabe sein, den Fortgang des Projektes nachzuhalten.
Sehr organisch kann das Nachhalten von Projektständen in das bestehende Besprechungswesen integriert werden. Ein fester Tagesordnungspunkt „Überprüfung der Projektstände“ und ein einfaches Dokumentationssystem gewährleisten, dass sich der Zeitbedarf dafür in Grenzen hält. Das Dokumentationssystem sollte zwei Parameter abbilden: Die zeitliche Dimension (Einhaltung der Frist) und den inhaltlichen Projektfortschritt. So kann bspw. für die zeitliche Dimension ein Farbsystem (grün, gelb, rot) verwendet werden, für den inhaltlichen Projektfortschritt eine fünfstufige Skala von 1 – 5.
- Erste Überlegungen
- Grobkonzeption
- Feinkonzeption
- Testweise Umsetzung
- Projektabschluss
Eine große Bedeutung kommt der genauen Festlegung des Projektziels bei. Oftmals werden sehr schwammige Zielsetzungen wie bspw. „Erhöhung der Patientenzufriedenheit“ benannt. Problematisch dabei ist die Überprüfbarkeit des Projekterfolgs. Daher empfehlen wir, konkrete Parameter zu definieren. So kann bspw. ein konkreter Wert (oder das Unter- oder Überschreiten) einer Frage aus der kontinuierlichen Patientenbefragung angestrebt werden.
Natürlich kann es immer mal vorkommen, dass ein Projekt nicht zu einem Abschluss gebracht wird. Gründe dafür gibt es einige. Bspw. können sich Rahmenbedingungen ändern, so dass die Zielsetzung des Projektes nicht erreicht werden kann. Oder aber die Ausgangssituation für das Projekt hat sich geändert.
Wichtig ist es in diesem Fall, dass eine bewusste Entscheidung für das Beenden eines Projektes durch das jeweilige Entscheidungsgremium oder die dazu legitimierte Führungskraft getroffen wird und diese auch in der Projekt- und Maßnahmentabelle dokumentiert wird.
Durch Benennung der Projektbeteiligten lässt sich erkennen, ob einzelne Mitarbeitende in so vielen Projekten mitarbeiten, dass ein pünktlicher und erfolgreicher Projektabschluss neben den Routineaufgaben gar nicht zu realisieren sein wird.
Ein wichtiger Punkt beim Thema Nachhalten von Projekten ist die Kommunikation. I.d.R. werden die Mitarbeitenden über die Projekte, die bspw. aus Befragungsergebnissen oder im Rahmen einer Strategieklausur abgeleitet und festgelegt wurden, informiert. Dies darf aber nicht nur einmalig zu Beginn der Projektarbeit sein. Wichtig ist es nämlich auch, regelmäßig über den Projektstand zu informieren. Dies kann in Mitarbeiterinformationen oder aber auch über Newsletter/Mitarbeiterzeitung erfolgen. Aber auch das beschriebene Projektdokumentationssystem kann allgemein zugänglich für die Mitarbeitenden im Intranet abgelegt werden, so dass die Möglichkeit besteht, sich individuell zu informieren.
Durch eine kontinuierliche Information über die Projektstände bringt die Krankenhausleitung zum Ausdruck, dass die Projekte eine Wertigkeit haben. Indirekt dokumentiert die Krankenhausleitung, dass ihr ein stringentes Abarbeiten von Themen wichtig ist. Verbindlichkeit und Verlässlichkeit als Unternehmenswert.
Das Nachhalten von Projektfortschritten ist eine originäre Führungsaufgabe. Dafür müssen sich die Führungskräfte entsprechende zeitliche Ressourcen einplanen. Wenn es in einem Krankenhaus gelingt, über alle Hierarchieebenen dieses Verständnis zur Umsetzung zu bringen, wird es keine Projekte mehr geben, die unbemerkt im Sande verlaufen und damit Ressourcen vergeuden.
