Im strategischen Management wird die Phase der Informationsbeschaffung als „Strategische Situationsanalyse“ bezeichnet. In der Praxis bedeutet das häufig, dass im Vorfeld einer Strategieklausur das ohnehin vorhandene Regelberichtswesen um weitergehende und vertiefende Analysen ergänzt wird. Unsicherheit besteht bei Krankenhausentscheidern darin, welche Informationen tatsächlich für die Entscheidungsfindung relevant sind und mit welchen Methoden man die benötigten Daten am besten bzw. leichtesten erhält.
Zu beobachten ist, dass das Regelberichtswesen traditionell sehr fundierte Informationen zur Leistungsentwicklung und Finanzsituation der Klinik bereitstellt. Insbesondere durch die Implementierung von Qualitätsmanagementstrukturen stehen mittlerweile auch strukturiert Daten zu Themen wie Patientenzufriedenheit, Einweiserzufriedenheit oder Risiken/ Fehler zur Verfügung. Eher auf die Entscheidungsträger verteilt und damit unsystematisch vorhanden sind Informationen, die sich z. B. auf den medizinischen Fortschritt (Chefarzt als Informationsträger), den technischen Fortschritt (Technischer Leiter, EDV-Leiter) oder Konkurrenzaktivitäten (Geschäftsführer, Chefärzte) beziehen.
Ausgehend von dieser Gemengelage, ist es für eine strukturierte Situationsanalyse zunächst erforderlich, über die Definition von Beobachtungsbereichen die Datenerfassung und -aufbereitung zu systematisieren. Ich bin der Ansicht, dass übergeordnet mit der Umwelt, dem Einzugsgebiet und dem Krankenhaus drei Beobachtungsbereiche zu definieren sind. Dabei liefert die Umweltanalyse Informationen über die Änderung von Rahmenbedingungen, auf die das Krankenhaus keinen direkten Einfluss hat, die es bei der Strategieentwicklung aber unbedingt berücksichtigen muss. Hierzu zählen z. B. politische Entscheidungen, ökonomische Rahmenbedingungen (u. a. Entwicklung des DRG-Katalogs), der technische und medizinische Fortschritt. Die Einzugsgebietsanalyse generiert Daten zum direkten Marktumfeld des Krankenhauses. Also z. B. zur Patienten- und Einweiserstruktur oder zu Konkurrenzaktivitäten. Schließlich steht bei der Krankenhausanalyse die Bewertung der intern verfügbaren Leistungspotenziale und Ressourcen im Mittelpunkt. Die Abbildung unten enthält einen Vorschlag für die Strukturierung einer Strategischen Situationsanalyse unter Zuordnung geeigneter Analysemethoden.
Die vorgeschlagene Methodenkombination liefert für dreizehn Beobachtungsfelder Daten. In den meisten Beobachtungsbereichen wird auf bereits vorhandene Informationen zurückgegriffen, so dass die Situationsanalyse innerhalb weniger Tage ein umfassendes Bild von der Positionierung des Krankenhauses vermittelt. Die gleichzeitige Bereitstellung von Daten aus diversen Quellen ermöglicht es, Ursache-Wirkungs-Beziehungen zwischen verschiedenen Indikatoren herzustellen. Das ist eine deutlich bessere Grundlage für strategische Entscheidungen als das reine Bauchgefühl.
